Appel à contribution, numéro 9, 2025

Compétences du futur : réinventer le développement des individus, sous toutes ses formes

La gestion des compétences se profile comme l’un des enjeux les plus significatifs pour les années à venir. L’accélération des cycles des compétences, couplée à la complexité des environnements de travail, exige des organisations le passage d’une compétence à l’autre tout en assurant que les conditions favorables soient déployées afin de solliciter le plein engagement des parties prenantes.

En reconnaissant la place centrale de l’humain, il est impératif de prendre en compte les obstacles qui peuvent freiner son développement. Par exemple, face à l’obsolescence rapide des compétences, le personnel est souvent confronté à une fatigue liée au besoin constant de formation et à l’ajustement de ses routines de travail. La résistance à l’apprentissage et au changement témoigne des difficultés d’un effectif parfois essoufflé, ce qui souligne le besoin de stratégies de développement mieux adaptées. D’autres obstacles peuvent également être présents, comme la complexité accrue des compétences requises, le stress lié à la performance, le manque de soutien organisationnel et les nouveaux modes de travail flexibles.

Pour relever ces défis, des leviers peuvent faciliter les transitions et renforcer l’engagement des employés dans le développement de nouvelles compétences. Par exemple, certaines approches innovantes peuvent offrir une plus grande flexibilité et une meilleure adaptabilité aux besoins individuels des employés, et ainsi favoriser leur participation active dans le processus de formation. De plus, la présence de soutiens par les collègues ou le gestionnaire de proximité contribue à créer un environnement d’apprentissage positif, propice au partage de savoirs et à l’intégration de nouvelles connaissances. Enfin, la possibilité d’autonomie et d’implication personnelle dans les parcours de développement stimule la motivation des employés et renforce leur sentiment d’appartenance.

Réflexion sur la gestion des compétences

En lien avec ces obstacles et à ces leviers, plusieurs questions demeurent en suspens ou demandent une exploration approfondie afin de mieux comprendre et favoriser le développement des individus dans les organisations. Sans s’y limiter, voici quelques exemples :

• Quelle est la nature de la compétence? Doit-on redéfinir la notion de compétence dans une vision contemporaine. Alors que le savoir-être gagne en popularité, comment se positionne-t-il aujourd’hui par rapport au savoir et au savoir-faire ? Qu’en est-il pour le futur?
• Quels rôles pour les parties prenantes? Le transfert des apprentissages fait notamment apparaître le rôle crucial des gestionnaires et des professionnels RH dans le processus de développement. Ainsi, quels rôles spécifiques devraient-ils adopter pour favoriser la transition des compétences ? Quels autres acteurs ont également un rôle à jouer?
• Quel impact de l’encadrement législatif ? L’obligation légale pour les entreprises d’investir dans le développement des compétences s’inscrit dans une dynamique d’intervention étatique. Cela est-il perçu comme un levier de transformation ou un frein à l'innovation en formation et développement ? Qu’en est-il de l’encadrement et de l’évolution des contrats individuels et collectifs de travail?
• Quels nouveaux défis impose l’intelligence artificielle? L’intelligence artificielle transforme progressivement les pratiques de gestion. Dans ce contexte, comment l’automatisation des processus d’apprentissage affecte le rôle des gestionnaires dans l’accompagnement des collaborateurs et   l’identification des enjeux éthiques? Quels sont les autres domaines d’application de l’IA en matière de gestion des compétences?
• Quelles compétences pour les nouveaux modèles organisationnels? Les organisations modernes adoptent de plus en plus des modèles flexibles, avec des structures moins hiérarchisées et plus collaboratives, souvent basées sur la réalisation de projets. Dans ce contexte, quelles compétences deviennent essentielles pour les collaborateurs et les gestionnaires ? Quel est l’état des connaissances sur ces questions?

Le puzzle organisationnel

Voilà autant de questions qui mettent en lumière que la gestion des compétences constitue aujourd’hui un élément central du puzzle organisationnel. Peu importe son environnement, interne et externe, la stratégie organisationnelle repose sur un assemblage de compétences choisies pour soutenir son déploiement. Cependant, les compétences actuelles devront se redéfinir pour répondre aux besoins futurs, en prenant en compte non seulement les besoins organisationnels, mais aussi ceux des employés, de même que les transformations sociétales.

Peut-on aller jusqu’à affirmer que la « compétence » est devenue le fer de lance des organisations? Dans cette perspective, négliger la gestion des compétences, pour quelque raison que ce soit, ne risque-t-il pas de compromettre l’efficacité des équipes et la performance globale de l’organisation? Ces interrogations nous rappellent que, plus que jamais, la gestion des compétences doit placer l'humain au centre des préoccupations organisationnelles.

Appel à contributions

Pour son prochain numéro, la revue Ad Machina recherche des contributions pour approfondir le thème des compétences du futur et les questions qui s’y rattachent, directement et indirectement. Nous invitons les auteurs à proposer des articles qui aborderont ces questions sous des angles variés, en examinant aussi bien le rôle des parties prenantes, la structure organisationnelle, les changements sociétaux ou une combinaison de ces éléments. Nous espérons que ce numéro saura susciter l’intérêt de la communauté scientifique et du monde du travail.

Calendrier :

• 15 novembre 2024: appel à contribution
• 1^er février 2025: date limite pour l’envoi des propositions (environ 1000 mots)
• 15 au 20 février 2025: retour aux auteurs sur les propositions soumises
• 1^er mai 2025: date limite pour l’envoi des articles complets par les auteurs (sauf exception*, environ 8000 mots ou 15 pages excluant les références)
• 15 au 20 juin 2025: retour des évaluations aux auteurs
• 1er octobre 2025: date limite pour l’envoi des articles révisés par les auteurs
• Novembre 2025: validation des épreuves finales par les auteurs
• Décembre 2025: mise en ligne du numéro

Les propositions d’articles* doivent être soumises à l’attention des deux personnes suivantes :

Eric Jean, directeur de la revue : eric.jean@uqac.ca

Andrée-Ann Deschênes, rédactrice : Andree-Ann.Deschenes@uqtr.ca

 

* Des dépassements sont envisageables si des circonstances particulières le justifient. Par exemple, un cas pourrait nécessiter des sections analytiques plus détaillées, des annexes explicatives, ou une méthodologie étendue, surtout dans des domaines où des explications plus longues sont courantes pour la rigueur de l’analyse. Les articles acceptés pour publication seront publiés dans la rubrique « Articles de recherche » (études empiriques) ou « Perspectives théoriques » (modèles, positionnement théorique, prospectives et autres réflexions de nature académique). Veuillez spécifier la rubrique dans votre proposition, de même que l’ensemble des auteurs, leur titre et leur affiliation universitaire ou professionnelle.